“今年集团公司增收节支要达到130亿元，去年是80亿元，在这项工作中，企业的潜力非常大，余地也非常大。所以，我们要通过抓经营、强管理，保障企业健康稳定发展。”郭金刚董事长在集团公司党委九届七次全会上对经营管理工作的殷切希望给80万煤海儿女吃了一颗“定心丸”，这样的勇气和信心来源于集团公司近年来不断创新经营管理模式、稳固企业经营盘子所取得的成绩。

  深挖内部潜力 实现降本增效

  思路决定出路。2019年，集团公司领导班子认真分析研判市场形势，在深挖内潜上下功夫、想办法，制定出台了“降本、增效、止血、堵漏”经营措施，在市场煤价下降61元/吨的严峻形势下，实现增收节支120亿元，利润24亿元。

  今年，集团公司以实现煤质增收5亿元为目标，适时出台了应对煤炭市场下行16条增收节支经营管理措施，按照“保安全、上产量、降成本、保效益”的原则，从产量、销售、降低成本、减控投资、物流和铁路运营、电力和煤化工及其他中小微企业减税降费、资源整合八个方面入手，制订了责任清单和考核办法。在稳步提升产销量的基础上，紧紧抓住煤质增收这一重点，按照“一矿一策”的要求，生产适销对路的煤炭产品，严格测算洗煤热值最佳效益点，使煤炭发热量大幅提升，实现了增收创效。煤质中心副主任工程师王文波说道：“现在，中心每月都会根据当月市场价格和入选原煤月综合筛分及浮沉试验资料等情况，对各矿最佳洗选经济效益热值进行测算，以此强化煤质过程管控，实现效益最大化。”

  永定庄煤业公司引进TDS智能干选系统，优化了洗选工艺、降低了人工成本，不仅每年可增加70余万吨精煤产量，而且精煤热量能达到5000大卡以上，从根本上提升了企业的经济效益。

  开源更要节流。集团公司各单位牢固树立过紧日子的思想，全力抓好节支降耗、挖潜堵漏工作。王村煤业公司坚持“能自修的不外委、能加工的不购置、能复用的不报废、能修复的不发新”的原则，大力开展修旧利废活动。同时，对材料使用“该不该追加，追加多少”的问题进行集体讨论决定，改变过去单独批示追加的做法，使材料定额管理更加科学合理。该公司副总经理赵志鹏说：“通过材料定额管理，材料回收复用预计全年可节约资金315万元左右；修旧利废预计全年可节约资金120万元左右。”

  通过严格落实16条增收节支经营管理措施，集团公司今年将实现130亿元的节支目标。在此基础上，集团公司还出台了政策性外部创收措施，科学测算科技创新投入，严格执行国家及山西省出台的各项减税降费政策，充分利用市场利率变化，降低融资成本，预计今年政策性外部增收可实现50亿元。

  层层签订契约 激发经营活力

  为进一步提升企业经营管理水平，从2019年开始，集团公司根据企业发展实际推行契约化管理，按照“一企一

契”“一事一契”的原则，科学测定各单位经营指标，以发展质量和效益为主，考核安全、利润、收入等指标完成情况，以及重点工作。“集团公司科学设定契约化指标，逐项测算。主要包括：否决指标、核心指标、重要指标，通过月度考核、季度兑现、半年预评价、年度考核审计兑现，对签约单位进行评分分级，并与单位级别、领导职务、绩效薪酬挂钩考核。”经营管理部考核二科副科长宁俊对契约化考核进行了说明。

  2019年，集团公司与143家二级单位签订了年度契约书，配套下放了经营、融资等六项权力，特别是对3家单位试点下放了经营班子组阁权，有效激发了经营活力。通过层层签订契约，将“指挥棒”和“重担子”交给广大干部员工，把指标任务和干部员工的切身利益结合起来，通过目标倒逼、简政放权，进一步激活企业活力、员工内在动力，实现企业增效、员工增收。

  从同忻煤矿公司7月份经营分析月报上，我们可以清晰地看到每个单位每个月的不同类别材料的消耗情况，详实具体。有了它，成本考核工作变得更加精确、精细。作为集团公司首批契约化试点单位，该公司结合自身实际，把企业安全生产经营状况与每一名员工的日常工作对接起来，形成“人人头上有指标，个个肩上有担子”的目标责任体系。该公司考核办主任田向东亮出了契约化考核的成果：今年以来，同忻煤矿公司加强对安全生产经营的全面考核，上半年利润实现6.3亿元，比集团公司计划增盈0.25亿元，原煤成本比集团公司计划节支0.42元/吨。

  契约化管理是对过去推行的经营目标责任制管理的升华，通过签订契约的方式，建立起具有刚性约束、刚性考核的激励机制，充分调动广大干部员工参与经营管理工作的主动性和创造性，为集团公司健康有序发展提供坚实的保障。

  创新成本管理 提升企业效益

  为全面落实降本增收、提质增效的经营管理理念，集团公司创新成本管理方法，决定在塔山煤矿公司、晋华宫矿、白洞矿业公司以及兴旺煤业公司试行成本“正算账”：将原来的吨煤成本总指标细化分解，精准精细统计核算生产过程中所发生的可变成本 （包括材料、配件、人工工资、电费、外委费用和修理费）及固定成本 （吨煤提取费用、租赁费和其他费用）。

  成本测算方式的改变将成本控制贯穿至各二级单位生产经营全过程，从结果考核转变为“源头控制，过程监管，结果考核” 的立体式经营管理模式。经营管理部成本控制科负责人孙哲对成本“正算账”充满了期待：“成本‘正算账’进一步细化了吨煤成本指标，可以将责任以及具体的措施落实到我们的生产队组和个人，促使基层的队组和个人参与到降本增收的各个过程中，让个人更关注经营管理的各项工作，最终达到主动为单位降本增收的目的。”

  此外，为进一步加强对经营全过程的管控，增强全员的成本和效益意识，集团公司选择在同忻煤矿公司和煤峪口矿试行全面预算管理。在煤峪口矿，全面预算管理系统已经基本搭建完成，工作人员可汇总分析比较当月基层单位上报的预算明细与实际消耗情况。全面预算管理的推行让从事财务管理工作 20 多年的煤峪口矿财务科副科长赵智琪感受到了真真切切的变化：“推行全面预算管理使各项成本费用的发生得到了事前控制，每项业务消耗支出通过细化分解，实行定额控制，实现企业资源效益最大化。”

  实行全面预算管理可以更有效、更系统地贯彻执行集团公司制定的各项经营管理措施，有利于进一步细化工作目标、简化作业流程，为实现降本增效打下坚实的基础。

  集团公司根据现代企业发展需要，在经营管理模式上不断推陈出新，将企业的经营管理理念融入到了广大员工的头脑中，增强大家的主人翁意识，把降本增效贯穿于生产经营的全过程，推动更好地完成全年各项生产经营任务，确保企业高效稳定运行。