在相继抛出剥离亏损煤炭贸易资产、将旗下煤矿、选煤厂由焦煤集团托管等大招之后，山煤集团的全面变革之路仍在不断加速。

  近日，山煤集团召开公司四届三次职代会暨2020年工作会议，会议确定2020年为山煤集团“管理变革年”，并强调全年要抓住全面变革这条工作主线。对此，山煤集团“掌门人”赵建泽指出，从“保壳脱困”的三年到2019年，山煤集团于绝境中奋起、于困难中奋进、于挫折中成长，在教训中清醒、在变革中图存、在创新中发展。集团上下要深刻认识山煤所处的历史方位，精准把握形势，清醒认识变革的必要性和紧迫性，树立危机意识、变革意识和服务意识，全面变革、持续变革、彻底变革，推动集团实现高水平崛起、高质量发展，让广大员工享受到高品质生活。

  而值得注意的是，在宣告集团公司全面变革、持续变革、彻底变革大幕拉开的大背景下，山煤集团又围绕“山煤全面变革”，对外发布了三篇分别为“为什么？”、“怎么变？”、“如何做到科学精准？”解读文章，对集团公司做出坚定不移将全面变革进行到底的重大决策，背后的整体思路进行了深度剖析。

  山西资本圈认为，虽然文章主要围绕山煤集团管理变革，但放之于其他省属重点煤企或者国企，其中的很多观点和思路同样值得借鉴，特分享摘录如下：

  山煤全面变革

  （一）为什么变？

  同心聚力，全面变革。

  集团公司四届三次职代会暨2020年工作会议上所作的“一讲话三报告”，不仅全面安排部署了2020年的工作，而且贯穿和体现了“管理变革”的思路和要求。由此，集团公司全面变革、持续变革、彻底变革的大幕正式开启。

  变革，无疑将成为今年集团公司整体工作的行动指南。那么，集团公司做出坚定不移将全面变革进行到底的重大决策，背后的原因究竟何在？

  集团党委书记、董事长赵建泽在大会讲话中言简意赅地给出了答案：变革是我们主动适应市场形势的现实需要，是我们坚持问题导向的必须选择，是我们抢抓机遇的内在要求。

  充分认识全面变革的必要性——内外承压的严峻复杂形势让山煤变革势在必行

  世界上唯一不变的就是变化。

  “物竞天择，适者生存”。在自然界中，生物是随着环境的不断变化而变化的，并不是大或强的生物就一定能生存下来，最能适应环境变化的生物才是最后的“赢家”。

  自然淘汰的法则，让生物不断进化；社会淘汰的法则，同样让社会不断进步。在经济社会中，变革是历史发展的潮流，以变应变是社会发展的必然规律，这些都不会以任何人的意志为转移。惟有顺势而为、勇于变革，才有可能化被动为主动。任何企业也一样，都难逃这个法则，我们山煤自然也概莫能外。

  先看集团发展面临的外部环境。2020年是百年未有之大变局加速演进的一年。在国际形势风云变幻、经济不确定性因素增多和国内经济下行压力增大的背景下，我们既要清醒把脉世界发展大势，更要有大视野、大格局和大胸怀，善于从林林总总的表象中拨云见日，善于从宏观环境的变迁中谋求生存，科学预判、理性应对，只有在错综复杂的形势下保持自身战略定力，在瞬息万变的环境中博得自我发展主动，方可行稳致远。一句话，既然我们面对的外部形势、环境风行般发生着巨变，那我们也只有勇于变革，才能抢抓住稍纵即逝的机遇，否则必将被时代所淘汰。

  再看集团发展面对的内部环境。“大病初愈，仍在康复”，这是对集团公司现状的精准画像。从“保壳脱困”的三年到2019年的“振兴崛起新三年”开局起步，集团公司的各项工作均迈上了一个新台阶。但客观地讲，我们还存在着一系列与生存发展要求极不相适应的问题，与先进企业横向比差距仍然很大——

  理念境界上的差距。一些干部视野不够开阔，总是围着自己的一亩三分地定思路看问题，自我感觉良好，老大派头十足，对标意识淡漠，赶超思想缺失；企业文化的愿景使命、核心价值观虽已明确，但远未达到全员内固于心、外化于行的程度，愿景使命的感召力、企业文化的引领力还很薄弱；集团从战略的高度提出并推行精益化管理，但有个别人说风凉话甚至刻意阻挠精益化管理的正常推进。

  体制机制上的差距。行政化色彩浓，管理层级多，“部门墙”林立，层级壁垒森严；体制机制上的弊端，养成一些干部屁股离不开凳子，官僚气十足，工作上要么唱高调下指令，要么纸上论道夸夸其谈；体制机制的不活，造成一些想干事的干部怕问责，一些四平八稳的干部怕担责；体制机制上的僵化，导致企业各类资源、要素配置效率比较低下。

  产业结构上的差距。目前集团公司的产业结构仍是“一煤独大”，产业链条短且处于低端，非煤产业规模小，产品附加值不高；金融、现代服务业等产业滞后，新兴产业还处在培育期；“两个储备”不到位，转型发展项目少，缺乏支撑性项目，创新人才匮乏，产业创新乏力。

  运营管理上的差距。运营管理流程陷入“烦琐哲学”，一些部门和干部员工老拿流程说事、挡事、推事，流程俨然成了他们免责、推责的挡箭牌；安全生产管理存在盲区和薄弱环节，隐患排查治理不力，日常监管流于形式；有的煤矿管理不到位，生产组织粗放，成本控制粗糙。

  精神状态上的差距。经过“三年三步走”后，我们从死亡线上爬了起来。于是乎有些干部员工就产生了自满心理，有了该歇一歇、缓一缓的思想。有的遇到难题绕着走，遇到困难畏缩不前，抓改革转型的决心和魄力不足，缺少战难斗险的勇气，丧失了斗志；有的“等、靠、要”思想严重，坐在树下等桃掉，缺乏自我奋斗的精神；有的得过且过，无所事事，成天混日子。

  凡此种种表明，我们还远远没有到了额手相庆的时候，仍然面临“外忧内患”、内外承压的严峻复杂形势。作为企业，“活”下去才是硬道理；但“活”下去并非易事，健康的“活”下去更难；而我们既想“活”下去又要“活”得好，关键就在于变革！

  “变则通，通则存，存则强”。我们必须顺时应势、以变应变、主动求变，通过自我变革、全面变革、彻底变革，才能真正走出一条高质量转型发展的阳光大道。

  充分认识全面变革的紧迫性——“逆水行舟，慢进则亡”的企业生存法则让山煤变革刻不容缓

  当前，在一部分干部员工中存在这样一种认识：集团凤凰涅槃、浴火重生，各项工作走在全省前列，保持住巩固住就满可以了。而变革存在着一定的不确定性和风险，不可冒进，  可以先等一等、看一看。

  这种思想很可怕，更要不得。

  我们不妨反问一下自己：难道我们活在当下，就能安然无恙了吗？

  “大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，这是我们当前所处的这个竞争性社会的一大显著特点。在世界经济一体化大背景下，企业的发展已经进入全球层面，融入到世界经济发展大潮之中，我们集团公司面对的竞争绝不仅限于省内、国内，而是全球性的。这就要求我们的人虽然在山西，但决不能把发展的目光也完全局限于省内、局限于省内兄弟企业，甚至都不能局限于国内、局限于国内同行业。如果我们还是这样做，就无异于“坐井观天”，结果注定是死路一条。而这，也正是集团之所以明确提出“山煤的发展必须瞄准世界一流、国内领先企业”的根本原因所在。

  “逆水行舟，慢进则亡”。时间不等人、环境不等人，我们惟有大胆变革、迎头赶超，才有可能转危为机、化危为安。我们必须学会同时间赛跑,同对手赛跑，积极拥抱变革，主动融入变革，在变革中实现弯道超车、换道领跑。

  （二）怎么变？

  保壳救命、脱困重生、产能置换、活命活好，对标华为、内蒙伊泰、山东兖矿等先进企业，强力推进信息化建设和大数据建设，全面推进契约化管理，实行领导职务公开竞聘、全员放开……回顾过去４年，我们可以清晰地看到，集团公司正是沿着不断“自我变革”的科学轨迹一路走过来、活过来的。完全可以这样讲，没有“自我变革”就不可能有现在的山煤。

  实践已经充分证明，变革是山煤生存与发展的根本保障。也正是缘于此，集团公司在回顾总结过去4年的历史经验时，把“自我变革”写进了山煤的核心企业战略和工作理念，将一如既往地长期坚持下去，矢志不移地将变革进行到底。

  那么，既然过去4年我们一直在变革的道路上疾驰，今年的变革与过去相比又有哪些实质性的不同呢？其实，集团公司四届三次职代会暨2020年工作会议上所作的“一讲话三报告”中已经给出了明确答案：2020年系集团公司的“全面变革年”，将掀起一场自我变革、主动变革、率先变革、全方位变革的风暴。这也就是说，与历年变革的最大不同之处就是，今年的变革将着眼于“全面”，致力于“全方位”。

  对此，集团党委书记、董事长赵建泽在大会讲话中就“变什么、怎么变、变到哪”这三个全面变革的基本观点作出了深刻阐释，科学回答了山煤在此次全面变革中究竟“如何变”的问题。

  变什么？变思想！

  思想决定行动，行动决定命运！

  理念境界上的差距、体制机制上的差距、产业结构上的差距、运营管理上的差距、精神状态上的差距，说到底根子上都是干部员工思想认识上的差距。为此，我们的全面变革，首先要从思想变起，必须从灵魂深处改变——

  树立危机意识。其实，从去年的“走进华为”学习培训活动开始，集团公司就已经拉响了全面变革的前奏。华为公司作为世界通讯领域的领军者，其最低纲领是“活”下去，可见其危机意识之强烈，这也正是华为成功的要素之一。进一步放宽视野来看，不仅华为，大多数国际领先企业都把危机意识作为一种理念，深深植根于生产经营中、根植于生存发展中，这也是一个优秀企业必备的内在潜质。作为我们山煤，面临的改革发展问题还有很多，根本没有夜郎自大的资格。我们一定要做到“居安觉危”，只有把危机意识牢牢植根于企业发展的方方面面，不断发现问题、解决问题，才能够赢得发展主动权。

  树立变革意识。变革意识与危机意识是相辅相成的，危机意识是变革意识的“因”，变革意识是危机意识的“果”。强调变革意识，就是要求我们用批判的眼光审视自身，用改革的办法解决问题，在全面变革中求发展、求提高、求进步，这是集团振兴崛起的必由之路，也是我们每一个人应该具备的基本素质。换句话说，没有变革意识，不想变革、不愿变革的人，必然对企业发展造成桎梏和障碍。谁不对集团发展负责，集团就不对谁负责。对没有变革意识的人，不管之前功劳有多大，我们都将“挥泪斩马谡”。

  树立服务意识。山煤是企业，是市场经济中独立的经济组织，让我们获取利润的惟有客户。因此，所有干部员工都要牢固树立为客户服务的意识，让集团的一切业务和管理都紧紧围绕客户运转，最大限度提升客户的体验感和满足感。尤其我们的各级管理人员更要树立服务意识，通过对基层一线的服务来间接服务客户，而不是整天眼睛向上，以上级和领导为中心。

  怎么变？变行动！

  全面变革是一项持续性、长久性工作，只有从每一点、每一滴开始做起，才能聚沙成塔、集腋成裘。同时，全面变革也是一项系统工程，必须遵循相对应的基本原则来进行——

坚持马上就办。省委书记楼阳生在全省项目建设暨招商引资动员大会上掷地有声地提出“一万年太久，只争朝夕”。传统的等一等、看一看的思维模式和习惯，是在不充分竞争环境下形成的，是责任不到位的一种充分体现。山煤的全面变革，就是要求全体干部员工人人争当高效能人士，从习惯改变做起，从身边点滴变起，立说立行、马上就办，这是对我们变革意识的考验，更是对自身素质与能力的考验。在行动中，我们更要善于学习和运用好SMART、5W1H（六何分析法）、五论法（过程论、重点论、系统论、主体论、标准论）和高效能人士的七个习惯等科学方法，借助好这些先进工具和方法可以让我们的工作事半功倍。

  坚持工作量化与硬考核。一谈到工作量化问题，不少干部员工总要找出不同的理由，强调自己的工作无法量化。其实从深层次分析，背后的原因不外乎是两点：一是对工作没有深入、细致研究，找不到关键点；二是压根不想接受考核，提前为完不成任务打埋伏、找借口。同样，考核打折扣、搞变通也是如此，究其根源是不想得罪人。工作量化与硬考核是现代管理的基础，是企业科学化、高效化发展的内在要求，必须不折不扣落实到位，没有任何可以商量的余地。

  坚持以结果论英雄。我们过去工作中也有导向，只不过侧重于过程，习惯于“没有功劳也有苦劳”的传统思维和工作导向。但面对新时代新形势新要求，我们必须要看到过程与结果的辩证关系。过程是“标”，结果是“本”，必须把工作导向全面扭转到结果上来，不唯上、不唯学，实事求是，凭业绩论高低、以结果论英雄，薪酬高低、评优选先、干部选用等都要聚焦到结果上来。

  变到哪？实现企业高质发展！

  变革是手段，发展是目的。在这场全面变革开始之前，我们必须牢固树立“以终为始”的理念，从起步之时就清楚地知道自己变革的方向和目标，准确地把握自己从哪里变起，最后又到底要变到哪里去。

  高水平崛起。我们要立足于变革发展路径，坚持“精益化、高端化、差异化”原则，真正打破原有的产业格局、发展模式，构建起符合新发展理念、转型升级要求的现代化产业体系。具体讲就是要做到“一优一高一强”，即产业布局优，依托煤炭、贸易等主导产业，延伸产业链，提升产品附加值，实现各产业之间的协调发展与有机融合；项目定位高，定位于培育壮大战略性新兴产业，定位于世界一流、国内领先标准，形成独特的竞争优势、发展优势，人无我有、人有我优、人优我精；技术引领强，借助科研院所、大专院校等力量，持续加大科技攻关和技术投入，培养一批专业技术人才，形成一批技术支撑和储备。

  高质量发展。我们要落脚于变革发展内涵，坚持“先僵化、后优化、再固化”原则，真正破除制约企业发展的方方面面障碍，构建起符合高质量发展要求的现代化管理体系。具体讲就是要做到“一新一好一活”，即组织体系新，依据现代化管理要求，优化和完善三级管控体系，明确职责权限，推进授权管理，实现高效率管理；制度流程好，以法人治理结构为核心，以业务流程为导向，持续优化制度体系，梳理业务流程，确保制度科学精准，流程顺畅高效；激励约束活，以改革改制为抓手，以市场化竞争为目标，建立健全公正、公开、透明的运营机制，完善科学合理的指标、统计、绩效评价体系，实现激励到位、约束有效。

  高品质生活。我们要着眼于变革发展追求，坚持“共生共赢”原则，真正让广大干部员工共享高质量发展成果，不断享有实实在在的获得感、幸福感、安全感，生活得更加体面、更有尊严。具体讲就是要做到“一高一宽一快”，即员工收入高，深化薪酬体系改革，多渠道提高员工收入水平，实现员工收入与企业效益同步增长，鼓起大家的“钱袋子”，这是我们一切工作尤其是全面变革工作的出发点和落脚点；职业道路宽，优化管理岗位与技术岗位“双通道”晋升机制，坚持用发展的办法创造新岗位新平台，让每一名员工都能够有发展、有进步，撑起大家的“面子”；个人成长快，推进学习型组织、学习型企业建设，全方位强化员工个人素质和业务能力提升，与企业同成长、共进步，补足大家的“里子”。

  （三）如何做到科学精准？

  以集团公司四届三次职代会暨2020年工作会议的召开为标志，山煤正式开启了全面变革、持续变革、彻底变革的帷幕。

这次全面变革，是要通过2020年一年的努力毕其功于一役吗？我们强调对标华为、内蒙伊泰、山东兖矿，那么是否意味着在变革中将全面否定山煤过去的做法，全盘照搬以上先进企业的经验？变革的重点将会放在哪些方面，是致力于成功团队的塑造还是侧重于激发干部员工的活力？

集团党委书记、董事长赵建泽在大会讲话中高屋建瓴地提出了全面变革必须要始终把握和处理好的“四个对应关系”，从理论上回答了我们“在变革中如何科学精准变”的问题，廓清了干部员工思想上的疑问。

  把握和处理好短期与长期的关系——变革既不能一蹴而就，也不能一劳永逸

  变革是循序渐进的工作，是长期持续的工作，既要敢于突破，又要一步一个脚印，稳扎稳打向前走，确保实现变革的目标任务。

我们必须关注短期生存与长期发展、短期效果与长期目标、短期改进与长期有效、短期激励与长期激励，确保短期和长期都有效益和效率。处理好短期和长期的关系，战略上要坚持稳中求进，搞好顶层设计，把握好变革的节奏与力度，久久为功；战术上要抓变革方案措施落地见效，注重实效，步步为营，一件事接着一件事办，一仗接着一仗打，一年接着一年干，循序渐进、持续深入。

  变革从来都不会一路坦途，也不可能一帆风顺。所以，我们在变革进程中既要坚定信念，更要防范经营风险，着力“拧好保险丝、上紧安全阀”。

  把握和处理好继承与创新的关系——变革不是推倒重来，而是革弊出新

  继承和创新是相辅相成的，没有继承就没有创新，没有创新就没有突破。

  我们必须要充分认识到，继承不是照搬照抄，而是加以合理的取舍，近年来我们所形成的一些好的做法必须要继承，不断加以完善、强化和坚守；创新不是离开传统另搞一套，而是对原有事物合理部分的发扬光大，对顽瘴宿疾的革除。我们的变革是立足于“继承”，着力于“创新”，批判继承和发展创新有机统一的变革。

  变革、革命、改革是三个不同的词语，也有着不同的内涵：变革侧重于改良，是循序渐进式的变化，基本体制不变，更多变化的是机制；革命则是颠覆式的，有时甚至是破坏性的，不破不立，是在打破原有的制约发展的环境基础上建立起全新的竞争力强的体制机制；改革是介于两者之间的，是在继承基础上对原有事物的创新与发展。正确理解三者要义，把握三者关系，有利于我们推动变革。

  把握和处理好共性与个性的关系——变革要着眼于共性问题，同时其切入口在个性问题的关键点上

  个性体现共性，共性存在于个性之中，任何事物都是共性和个性的统一。

  我们的变革要着眼于共性问题，着重解决组织的有效、管理的简化、流程的高效、企业运行效益效率的提升。与此同时，其切入口在个性问题的关键点上，通过关键切口推倒“部门墙”、打通流程管道，让弹药能够快速向呼唤炮火的一线集中。

  要突出变革要求的整体性，总体规划、顶层设计、有序推进，局部服从整体，坚决杜绝个别二三级单位借变革之名胡作为、乱作为。

  把握和处理好体制塑造与人的塑造的关系——变革要塑造成功团队，同时不能忽视人才与人力的因素

  管理的内涵是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。我们要塑造成功团队，必须建立相应的体制机制，同时不能忽视人才与人力的因素。

  变革的主导是团队，变革的主体是每一位团队成员。不论是组织变革、管理变革还是流程变革，其目的都是推动人的转变，用来激发和调动人来奋斗、来贡献、来创造，创造价值、创造资源、创造效率。可见体制性的变革是外驱力，而人由内而外的改变则是内驱力。内驱力是什么，是习惯、是文化、是核心价值观。只有体制再塑而没有人的塑造，变革就失去了人的支持，不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，变革就流于空洞，不可能成功，更不可能产生真正的绩效。体制塑造靠制度、靠“先僵化、后优化、再固化”，人的塑造靠核心价值观、靠文化。山煤要坚持“以贡献者为本”。我们要通过人的塑造，让广大员工理解变革、支持变革、参与变革、主动变革，凝聚变革共识的最大公约数，形成上下同欲、锐意变革的深厚氛围和强大合力。