“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”党的二十大报告为国有企业构建现代化产业体系、实现高质量发展提供了根本遵循、指明了前进方向。

  发展出题目，改革做文章。自国企改革三年行动开展以来，晋能控股集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述和讲话精神，全面落实省委关于国有企业深化改革提质增效“4句话32字”工作总要求，坚定不移深化企业改革重组，按照“集团化管控、板块化运营、专业化发展”的思路，大刀阔斧重整架构，使得各项经济指标稳中有增、持续向好。

  夯基础，聚焦主业谋发展；强管理，对标一流促提升；精算账，深挖内潜增效益……一系列改革措施协同发力，以内涵式发展引领质量效益提升，在保障国家能源安全、稳定供应中更好发挥“稳定器”“压舱石”作用，切实履行国有企业的责任担当。

主强辅优 持续锻造发展“动力源”

  党的二十大报告提出“巩固优势产业领先地位，在关系安全发展的领域加快补齐短板，提升战略性资源供应保障能力。”“加强煤炭清洁高效利用，加快规划建设新型能源体系”“构建新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等一批新的增长引擎。”等一系列重要思想。

  晋能控股集团坚持主强辅优、主辅联动，锚定主业发展和主攻方向，开展专业化整合，推动各类要素向主业集中，聚焦煤矿新井建设、清洁能源建设、煤矿技术改造、智能化提升改造等，加快提升主业质量效益，稳步提高核心竞争力和抗风险能力，为发展注入源源不断的动力。

  紧抓国家加快产能释放的机遇，煤炭产业坚持可持续发展，做大做强煤炭产业，加强做实重组后煤炭产业管理，坚持实施“四个一批”，重点推进31座煤矿产能核增，为更好承担能源保供任务奠定坚实基础。为解决煤炭资源回采面临的严重压覆资源问题，三元煤业公司引进长臂膏体充填间隔跳采工艺，全力推进建（构）筑物下充填开采项目建设。项目投产后，将实现矿井矸石零排放、充填区域地表零沉降、充填区域水体零破坏，对矿井绿色开采、可持续发展意义重大。

  电力产业大力开展煤电机组灵活性改造和节煤降耗技术改造，发展大容量高参数先进煤电机组，积极发展清洁能源，促进源网荷储一体化和多能互补。重点推进沁源智慧能源一体化光伏发电项目、寿阳润科达尹灵芝二期140MW风电项目等清洁能源项目建设。王坪发电公司利用直接空冷机组低压缸微出力改造技术，对一号机组进行改造，降低机组发电煤耗约3g/kWh。侯马热电公司将不同热值的煤分仓上煤，不浪费一卡热值，将燃煤高低热值效益发挥到极致。

  装备产业坚持科技赋能，加快推动装备制造向数字化、智能化、精细化、高端化发展。在潞安装备公司智能化工厂改造现场，工人们正在抓紧完成基础设施建设工作，大家抢工期、赶进度、提效率，在确保工程质量和安全的前提下，全力推进项目建设。该项目建成后，将大幅提高产品质量、工作效率及量化设备使用率。

对标挖潜 用好改革发展“金钥匙”

  企业发展每前进一步，改革就要跟进一步。晋能控股集团把贯彻党的二十大精神与推动企业高质量发展紧密结合，把准高质量发展的主题，不断完善管理体系，深入开展“对标挖潜、突破‘两线’”行动，坚持“多数三级，少数四级，压减层级，扁平化管理”，优化组织架构，压缩管理层级，全面提升企业管理水平和运行效率。

  各子公司通过与同行业先进指标、管理要素全面对标，在发展模式、组织架构、运营机制、内控制度等方面找差距、补短板、增实力。围绕反映投入产出水平和劳动生产率的技术经济指标、绩效评价指标，制定本企业对标指标体系，在对标过程中对出方向、对出措施、对出效益。

  地电柳林分公司从战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个重点领域出发，既对标运营效率、经营绩效等主要量化指标，又对标实现量化指标背后的文化理念、制度机制、科技创新、先进管理方法等驱动因素。将差距问题分解、细化、量化到各项管理工作当中，每月总结提炼对标成果，定期召开“对标一流管理提升工作”推进会，努力营造人人参与对标一流管理提升工作的良好氛围。

  晋圣公司按照“一矿一策、一专业一策”，制定对标一流管理提升行动实施方案，围绕采、掘、机、运、通及财务、销售等16个方面，深入剖析差距原因，逐项细化并制定对标措施，将对标一流目标融入业务管理，由相关部门具体落实，并逐月跟踪考核对标成果。组织业务部门先后赴沁秀公司、岳城矿、坪上煤业公司等兄弟单位进行交流学习，借鉴他们的先进工作经验，以达到“带着问题出去、形成思路回来”的成效。

精打细算 切实管好发展“钱袋子”

  晋能控股集团将省委关于国有企业深化改革提质增效“4句话32字”工作总要求，作为企业经营管理的核心主线，大力推行全面预算管理，以财务、安全、工资薪酬等绩效考核为抓手，促进扭亏减亏、提质增效、管理创新、资产盘活、风险防控等经营措施落实落地。

  各子公司创新成本管控方式，实施全员、全要素、全过程成本费用管控，层层分解任务，层层落实责任，力争以最小资源耗费、最低成本投入实现效益最大化。同时，提升全面预算管理水平，强化资金支出预算管理，实现经济效益最优。

  塔山煤矿公司在保障安全高效生产的前提下，聚焦全年经营指标，推行全面预算管理，并按照收支两条线、先收后支、统一调配的原则，科学编制资金预算计划，切实从源头上严控各类费用支出。针对计划内使用资金，编制了资金计划项目启动申请审批表，明确项目建设内容、进度安排、责任部门及投资额度、资金来源等，凡启动年度计划内项目，须提供项目概况、设计（图纸）、概算等相关资料报主管部门填报审批表，经公司领导逐级审批决策后方可执行。同时，重新修订了搬家准备预决算管理办法，严格执行预、决算审批制度，坚持事前预算、事中控制、事后分析，做到综采工作面搬家和撤退既不超支又能保质保量完成。

  天源公司将“算账文化”贯穿生产经营全过程，坚持每天算投入、算产出、算效益；推进成本管理进车间、进班组；将电耗、煤耗、蒸汽产量、供电量等重要经济指标横向分解落实到班组、职工，并与奖金挂钩，激励大家参与成本核算，达到节支降耗的目的。

  策马扬鞭乘势而上，谱写新篇时不我待。乘着新时代的浩荡东风，晋能控股集团将以党的二十大精神为引领，坚守底线、深化改革、创新管理、严实作风，扎实做好改革重组后半篇文章，以全新的精神面貌、全新的奋斗姿态、全新的工作绩效，踏上建设一流现代化综合能源企业集团的新征程！