华阳新材料科技集团有限公司，是勇担“在转型发展上率先蹚出一条新路”历史使命，聚焦新材料产业，优化国有资本布局，对世界500强企业—阳煤集团整体更名而来的“火箭”级高科技新材料产业集团。阳煤集团是全国最大的无烟煤生产供应商。建企70余年来，为保障国家能源供给和新中国工业基础体系建设作出了卓越贡献。集团拥有强大的研发创新优势，与清华大学、北京大学、斯坦福大学等全球40多所顶尖高校、院所合作，形成了院士专家工作站、博士后科研工作站、国家级工程中心、实验室、研发中心等数十个创新平台。仅近3年，获得各类科技鉴定成果219项，其中国际领先水平30项，获得行业级以上科技奖129项，取得各类专利633项，2020年、2021年公司蝉联“双百企业”名单。创新是新材料之本，研发是新材料之根。华阳集团将传承“同心做人、合力做事”核心理念，创建“核心竞争力、核心生产力、核心盈利模式”，以“合作、合资、合伙”为体制革命，构建集科研、产业、资本为一体的协同创新生态系统，推动新材料产业向高端、绿色、节能、环保发展，形成以碳基新材料为主业的战略格局，打造产值超过2000亿元、世界一流的新材料产业集群。

  一、实施背景

  （一）政府背景

  为全面贯彻习近平总书记关于国资国企改革的重要论述精神，山西省委省政府作出安排部署，坚持根上改、制上破、治上立，全面开展“六定”改革，推动省属国企基础管理、治理体系、管控模式实现根本性变革，提升企业治理现代化水平，实现高质量转型发展。

  （二）企业背景

  华阳集团准确把握时代发展潮流，主动应变，转型新材料绿色产业，塑造以碳基材料和数字资产为基础的“127”发展格局。聚焦国有企业的体制性、机制性、素质性矛盾，深化“六定”改革纵深推进，攻坚克难，着力解决组织架构臃肿庞杂、领导人员职数偏多、管理人员比重过大、选人用人不够透明、薪酬业绩挂钩不紧、干部员工管理僵化等矛盾和问题，全面提高集团公司整体运营效率和运营质量，强化国有企业市场主体地位，进一步激发企业发展活力和内生动力。

  （三）改革目标

  华阳集团按照易于操作、弹性调整、正向激励、分类分层的原则，进行重塑性改革，形成职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制。制定集团总部机构数量要减少约32%，内设机构数量减少约50%；企业内设助理级管理人员数量减少约50%；中层管理人员职数减少约50%，总部人员数量减少约65%的改革目标，为集团公司高质量发展奠定坚实基础。管理体制的全面改革，使集团公司的治理体系和治理能力更加现代化、科学化，有利于激发企业发展活力和内生动力，为实现高质量转型发展提供强力支撑。集团公司将坚决扛起引领我省新材料产业高质量发展的历史使命，全力以赴促转型，力争“十三五”转型出雏形，“十四五”转型定型。

   二、内涵

  （一）坚持党的领导，发挥党组织的领导核心和政治核心作用，保证党和国家方针政策、重大部署在企业贯彻执行；统筹设置纪检监察机构、党委工作机构、业务管理机构，科学配置集团总部各机构及内设机构权力、明确职责，构建适应新时代发展要求的国有企业总部机构新格局。

  （二）坚持问题导向，立足华阳集团当前现状，针对总部组织机构偏多、部门职责重叠交叉、管理人员比重过大等突出问题，根据改革发展要求，瞄准难点痛点，加强顶层设计，合理设计集团总部功能定位，压减非总部职能，坚持科学精准施策，着力推进精兵简政。

  （三）坚持目标导向，对标世界一流企业，瞄准全国第一方阵，制订重点突出、路径清晰的改革整体方案，通过改革彻底理清职能，捋顺关系，减少重叠，提高效率，以精干高效的总部机构、运行顺畅的业务流程、激励有效的薪酬制度，推动华阳集团内涵式高质量发展。

  （四）坚持结果导向，推动“六定”改革持续深化，加快构建系统完备、科学规范、运行有效的国有企业总部机构职能体系，促进以人力资源为代表的各要素资源优化配置，确保改革进程始终与高质量转型发展相匹配。

  （五）坚持彻底重塑，将业务流程再造和职能重塑作为改革的前提，把集团总部管理职能与服务职能严格区分开来，建立与华阳集团改革发展相适应的管控模式和业务流程，建立多元化员工职业的发展通道，畅通干部“能下”出口，从根本上改革选人用人和劳动分配制度，最大程度激发企业发展活力。

  三、主要做法

  （一）组织保障

  1.加强组织领导

  （1）成立“六定”改革领导组，组长由党委书记、董事长和总经理共同担任。领导组负责统筹推进集团“六定”工作，负责指导和组织协调机构编制、职数设置、薪酬分配等各项工作。纪检监察机构全程监督，为改革提供坚强政治和纪律保障。

  （2)二级单位成立党政一把手负责的“六定”改革工作领导组，结合本单位实际，制定“六定”改革实施方案，经集团公司机构编制委员会办公室严格审批后执行。

   2.分步分层实施

   (1)2020年9月，制订《华阳集团总部“六定”改革实施方案》报请山西省国有资本运营公司审核通过后，具体实施集团总部“六定”改革。

  （2）2020年12月，印发《集团公司二级单位“六定”改革指导意见》，对集团公司二级单位“六定”改革工作分批次开展，按照成熟一家批复一家原则有序实施。

  （3）实施程序：严格按照单位建议、分管领导核准、部门调研、提出建议、征求意见、集团领导审定流程实施。

  3.积极稳步推进改革涉及面广、敏感性强，坚持遵循思路清晰、计划周密、行动迅速的原则，充分发挥各级党组织和工会作用，利用企业融媒体矩阵的平台作用，使广大干部职工理解改革、支持改革、参与改革。严格按照有关法律法规规范操作，坚决维护职工合法权益，确保企业稳定和生产经营正常进行，稳步推进“六定”改革。    

  （二）机构重组

  1.集团总部机构重组

  （1）集团总部改革目标定位

  集团总部是华阳集团党的建设中心、战略管控中心、资本运作中心、产业培育中心、资源配置中心、监督评价中心。管理职能只保留党的建设、纪检监察、战略管控、投资决策、资本运作、调度指挥、安全监督、绩效评价、风险防控、资源配置等核心职能。人力资源服务、社保服务、财务核算服务、审计服务、法律服务、工程服务及招投标服务等第三方服务职能剥离，下放审批权限。

  （2）集团总部改革前实际情况

  华阳集团总部机构改革前有28个。其中，纪检监察机构1个，为纪委（监察专员办公室）；党委工作机构6个，为党委办公室（直属机关党委）、党委组织部、党委宣传部（企业文化部、REM精细管理推进委员会办公室）、党委巡察办公室、工会、团委；业务管理机构21个，为办公室（董事会办公室、总经理办公室）、战略发展部、股权投资部、财务部（金融资本运营部）、人力资源部（机构编制委员会办公室）、社会保险管理中心、总调度室、生产技术部、地质测量部、机电动力部（特种设备管理部）、通风部、安全监察局、煤矿五人小组管理部、防治煤与瓦斯突出管理部、法律事务部、审计部、基本建设工程管理部、节能环保部、招投标办公室、信访办公室。28个总部机构共有内设机构160个。

  （3）集团总部改革目标

  立足集团总部目标定位，按照机构设置同目标定位相匹配的原则，将集团总部机构分为纪检监察机构、党委工作机构、业务管理机构三类设置，共设置19个，其中：纪检监察机构1个，占机构总数的5%；党委工作机构6个，占机构总数的32%；业务管理机构12个，占机构总数的63%。具体设置：

  纪检监察机构：纪委（监察专员办公室）；

  党委工作机构：党委组织部、党委宣传部（党委统战部）、党委政治工作部、工会、团委、党委巡察办；

  业务管理机构：综合部、安全监察局、总调度室、战略发展部、财务部、股权投资部、人力资源部、基本建设管理部、法审风控部、风险防控部、节能环保部、数链管理部、科技管理部。

  总部内设机构按照不超过总部机构数3倍的原则设置，对专业性特点明显及业务性质相近的机构进行合并。改革后，纪委（监察专员办公室）内设机构执行省纪委监委相关规定，其余18个总部机构下设的内设机构按不超54个配置，不设2级内设机构。

  （4）改革途径

  非管理职能剥离。绿化、计划生育等划归升华分公司；环境督察划归九洲公司；信访办公室与武装保卫部合署办公。

  服务职能下沉。原煤炭生产部室职能及煤炭安全监察业务下沉至煤炭专业化管理公司；员工培训、技能鉴定、社保服务、审计、诉讼、合同审批、招投标、工程服务、证照办理等服务职能下沉至业务共享中心。

  规范机构名称。集团总部机构称谓“部”、“室”，党委工作机构沿用原称谓；总部内设机构一般称谓“办”、“室”。

  2.集团二级单位机构重组

  （1）成立业务共享中心

  设立社会保险管理中心、法律审计共享中心、工程建设共享中心、财务共享中心、证照办理共享中心、政策研究中心等6个业务共享中心：

  社会保险管理中心，主要负责向集团公司及所属单位提供社保服务服务。

  法律审计共享中心，主要负责向集团公司及所属单位提供法律事务和内部审计服务。

  工程建设共享中心，主要负责向集团公司及所属单位提供工程服务及招投标服务。

  财务共享中心，主要负责向集团公司及所属单位提供资金核算、往来核算、成本核算、报表信息披露、会计档案管理等服务。

  证照办理共享中心，主要负责向集团公司及所属单位提供证照办理及相关服务。

  政策研究中心，主要负责国家产业政策、行业政策研究和战略咨询工作，对涉及集团公司转型发展的重大问题进行调查研究，提供政策性建议和咨询意见。

  （2）成立事业部

  成立智能矿山事业部、碳基合成新材料事业部、新能源蓄能新材料事业部、绿色节能建筑新材料事业部、铝镁合金新材料事业部、石墨烯新材料事业部、功能性纤维新材料事业部等七大事业部，各自履行主体管理职责，负责对集团公司所属相关企业进行专业化管理。

  3.集团其他单位机构改革

  集团公司其他各级单位职能部室参照总部，重组职能部室，按照精干高效的原则设置，理顺和明确部室职责，整合重组职能相近的部室，做到权责明晰、精干高效、协调运作。在职党员人数100人以下的单位，政治工作部与综合工作部合署办公。  

  （三）人员管控

  1.集团总部职数配备与总量管控

  （1）改革前实际情况

  华阳集团改革前有1039人，其中领导班子11人，外部董事1人，总经理助理及副总师19人，中层管理人员142人，基层管理人员正职114人、副职168人。

  （2）改革依据及原则

  集团总部机构领导职数配备按照以下原则：人数低于10人的，设置正副职各1名；10人以上每多6人增设1名副职。总部机构负责人一般称谓为“部长”、“主任”、“经理”。

总部内设机构负责人按照一个机构配备一个负责人，不设内设机构副职的标准配备。内设机构负责人一般称谓为“主任”、“主管”。

  按照“六定”改革指导意见中明确的，员工总量5万人（含）以上且生产经营单位30个（含）以上的、以运营管控型模式为主的、多元产业集团的总部员工限额标准，确定集团总部编制为400人，并按照一人多岗、一岗多责的原则，重新定岗定编。

  （3）改革后职数情况

  改革后，华阳集团领导班子人员职数由省委组织部按照《省管企业领导人员管理规定》确定；总经理助理级管理人员列入任免前报省委组织部备案的职务范围，最多不超过5名；19个总部机构共配备65名中层正副职，其中中层正职19名、中层副职46名（纪委职数按省纪委监委的有关规定执行）；内设机构设置正职54名，内设机构均不设副职。

  （4）改革途径

  一是按照“管理、技术、操作”三条线管理原则，管理序列严格按精简效能的原则编制人员，专业技术序列通道设置总监、高级专家、专家、高级主管、主管、技术员等岗位，减少领导职数；二是退出一批，按照华阳集团中基层管理人员退出条件退出岗位或按照提前离岗的有关规定，本着自愿原则，提前退出岗位；三是内部消化一批，超编人员给予18个月过渡期，过渡期期间，保留原职级待遇。过渡期结束，按新岗位待遇执行。

  2.业务共享中心职数配备与总量管控

   （1）社会保险管理中心，设主任1人，副主任3人，总编制不超70人。

   （2）法律审计共享中心，设主任1人，副主任3人，总编制不超50人。

   （3）工程建设共享中心，设主任1人，副主任3人，总编制不超30人。

   （4）财务共享中心，设主任1人，副主任3人，财务共享中心总编制不超50人。

   （5）证照办理共享中心，设主任1人，副主任3人，总编制不超20人。

   （6）政策研究中心，设主任1人，副主任2人。

  3.事业部职数配备

  智能矿山事业部领导设置总经理1人、副总经理5人，均由集团公司班子领导兼任。

  碳基合成新材料事业部领导设置总经理1人，副总经理3人。

  新能源蓄能新材料事业部领导设置总经理1人，副总经理2人。

  气凝胶绿色节能建筑新材料事业部领导设置总经理1人，副总经理2人。

  铝镁合金新材料事业部领导设置总经理1人，副总经理3人。

  石墨烯新材料事业部领导设置总经理1人，副总经理2人。

  功能性纤维新材料事业部领导设置总经理1人，副总经理2人。

  4.其他单位职数配备与总量管控

  集团公司其他各级单位领导职数原则上不超2正7副，根据行业特点、生产经营规模等进行编制增减。根据行业特征，可设助理1-5名；职能部室负责人按照一个机构配备一个负责人，不设部室副职，可设主管；职务名称统一规范为部长、主任、主管（党群工作机构、纪检机构负责人仍沿用原名称）、总师、副总师（技术总监）、主任工程师。

  各级单位用人规模与劳动生产效率（效益）相挂钩，以效率定员的方式实现对企业人员总量的管控。同时严控各单位职能部室管理人员数量。

  （四）治理优化

  1.建立完善董事任期制

  集团领导班子和外部董事的任期严格按照省委组织部有关规定执行。

  集团向子公司委派的董事任期由各子公司章程规定，每届任期不超过3年，按照“到期即换、应换尽换”原则，及时开展董事会换届，经考核合格的董事可以连任。

  2.建立完善经理层聘任制

  集团总经理助理、总部中层正职管理人员每届任期3年，任期届满，按华阳集团干部考核评价有关规定进行任期考核，考核合格的可以续聘，考核不合格的予以解聘。集团总部中层副职管理人员以及内设机构负责人不执行任期制，按华阳集团干部考核评价有关规定进行考核管理。

  各子公司经理层人员由各单位董事会决定聘任或者解聘。子公司经理层人员每届任期3年，与董事任期保持一致，任期届满，由各子公司董事会按照签订的任期经营业绩责任书对其进行任期考核，经考核合格的经理层人员可以连任。

  3.建立完善员工合同制

  一是严格按照集团公司劳动合同管理办法，推行以劳动合同为核心的用工管理制度，实行全员劳动合同制度，通过法律手段代替行政手段，约束各自的行为。二是完善全员绩效考核制度，与合同期考核挂钩，按照岗位职责和考核标准，将绩效考核结果作为解除、续签劳动合同的标准。三是持续开展劳动用工整顿工作，不断规范劳动用工秩序，对违反劳动纪律规定或企业规章制度的，依法依规处置劳动合同。

  4.建立进人用人条件公开机制

  建立华阳集团进人用人任职资格体系，从学历、专业、技术能力、工作经验等方面明确任职标准，不符合条件的一律不得聘用上岗。全面实行华阳集团进人用人条件公开发布制度。面向集团内部选拔，应于内部公开招聘实施5个工作日前，通过华阳集团网站和省政府网站公开发布用人条件；从集团外部进人用人，应于公开招聘实施5个工作日前，通过省政府网站公开发布进人条件。

  5.建立进人用人程序公开机制

  除由组织委派、任命和交流的人员，涉密、涉外岗位人员，按国家有关规定政策性安置的人员、特殊紧缺高层次人才、临时性用工、劳务派遣用工外，华阳集团进人用人一律实行公开招聘，逢进必考。公开招聘应制定工作方案，明确招聘的岗位数量、资格条件、薪酬待遇、招聘方式、报名办法、考试方式和考试时间等；对应聘人员进行资格审查、考察、体检、公示，签订劳动合同，办理聘用手续。

  华阳集团公开招聘应严格执行《企业领导人员任职和公务回避管理办法（试行）》等有关规定。

  6.建立进人用人结果公开机制

  全面实行华阳集团进人用人结果公开发布制度。公开招聘结束后1个工作日内，面向集团内部的招聘结果通过华阳集团网站和省政府网站公开发布，面向集团外部的招聘结果通过省政府网站公开发布。对上述不需公开招聘的特殊人员，每月10日前通过华阳集团网站分类公布有关情况。

  7.建立完善企业人员退出机制

  持续开展华阳集团竞赛考核工作，推行“全员赛马、末位淘汰”，季度评分通报，年终考核排名，营造管理人员能上能下、一般员工能进能出的良性竞争氛围。

  建立健全华阳集团综合考核评价体系，统筹开展各类岗位人员绩效考核工作。强化考核结果运用，对年度或任期考核中干劲不足、绩效平庸、作风不实的管理人员进行组织处理，对合同期满考核不合格的一般员工，依法处置劳动关系。

  畅通华阳集团中基层管理人员与职业经理人身份转换通道，加快去“行政化”改革，健全市场化退出机制。

  （五）薪酬改革

  1.薪酬总量与效益联动

  集团总部根据管控方式、企业规模、企业历史等因素，对标省内外同行业先进单位，确定先进合理的定员，按定编定员及2019年薪酬水平核定薪酬总量，增人不增资，减人不减资。薪酬总量与集团产量、收入、利润、安全、党建及高质量发展指标挂钩考核，根据考核打分结果上下浮动。同时与本部门差旅费、会务费、电话费等八项管理费用包干使用，费用超支全额用工资抵补，费用节支核增工资。

  2.实行差异化薪酬分配

  集团班子成员实行年薪制，严格执行省国有资本运营公司核定标准，合理拉开主要负责人与其他负责人之间、其他负责人相互间的薪酬差距。绩效年薪所占年度薪酬比重不低于80%，任期激励收入不超过任期内年薪总水平的30%，绩效年薪根据经营业绩完成情况按不超过基薪50%的比例按月预发放，剩余部分在年度经营业绩考核结束后与考核结果挂钩兑现。总部机构和二级企业班子成员实行岗位月薪制，薪酬结构由岗位薪、绩效薪、风险薪、契约薪等部分构成，按照个人的业绩、贡献和能力，加大绩效考核权重，占比要达到年度薪酬的85%以上。

  其他管理人员实行岗位绩效工资制，坚持以岗定薪，全员绩效考核，员工工资与本人工作能力、业绩和实际贡献紧密挂钩，能增能减，绩效薪酬占比达到薪酬标准的70%以上。

  3.推行模拟合伙契约考核

  从“根上改、治上立”，深化国资国企改革，激发企业内部活力，全员模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红，以动力变革推动企业高质量发展。

  坚持安全为本，全体员工实行安全契约，按照岗位责任契约出资，安全无事故进行契约激励，完不成安全指标，扣除契约金。      

  坚持效益至上，中层管理人员薪酬与集团利润指标完成情况挂钩，积极参与生产经营活动，模拟合伙、压实责任，超利分红，实现收益共享和风险共担。

  坚持“一事一契”，对证照办理、项目投资、科研课题、产品应用、创新创效、技术推广等重点难点工作实行“一事一契”，相关人员签订责任状，缴纳契约金，完成目标返还契约金并按约定给予奖励，完不成扣减契约金。

  （六）长效机制

  华阳集团持续完善“六定”制度体系，开展“六定”专项评估，全面信息公开，强化监督检查，形成深度嵌入企业生产经营的“六定”长效机制。1.定机构常态化，严控管理层级和机构数量。推动扁平化管理，构建集约高效的组织机构管理体系。对华阳集团总部和所属各单位内设机构管理采取审批制与备案制相结合的手段实施常态化管理。2.职数常态化，科学设置管理和技术人员职数。制定华阳集团管理人员和专业技术人员管理办法，明确职位设置、职级划分、编制职数、任职资格、选拔方式、任免程序、淘汰退出、序列级别、任职资格、职数比例等具体要求。3.定员额常态化，用人规模与成本控制相结合。 合理调节用工总量。建立完善更为经济、科学的管控标准，确保员工总量与企业发展规模相匹配。成本费用利润率低于全国同行业国有企业平均值的，年度在岗职工平均人数要刚性下降；效益下降的企业，人工成本不得增长；已经亏损的企业，人工成本要相应下降。4.定薪酬常态化，健全薪酬与效益联动机制。探索中长期激励方式，纵深推进“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”契约化改革模式，推动内部层层切块承包，最大限度实现重点工作项目化、生产单元最小化、管理岗位定量化。紧紧围绕“授权+同利”，全面优化承包事项、出资金额、分红比例，纵深推进契约化管理，让全体职工共享发展红利，实现企业增效、员工增收，从根本上实现动力变革。

  （七）配套措施

  1.建立转型促进制度  各级子、分公司发生并购重组导致资产、人员发生大重化时，要重新核定机构、职数和员额，调整相关“六定”方案，并报省国资运营公司备案。围绕转型升级主方向引进人才，需要突破“定员额”有关规定的，要上报集团公司，由集团公司审核后统一报送山西省国有资本运营公司。对于主业不在集团公司“一主三辅”范围、过半以上资产属于过剩落后产能、纳入“腾笼换鸟”计划的各级子公司，动态缩减其机构、职数、员额编制。

  2.建立深度内嵌制度  将“六定”方案纳入新设公司审核内容，并按照省属企业公司章程“六定”指引要求将“六定”内容写入公司章程，董事会年度工作报告要覆盖“六定”。要制定集团总部权力责任清单、授权放权清单和审批备案事项清单，每年更新一次。

  3.建立数智监测制度 （1）按照“管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在权限上，权限建在平台上，平台建在数据上”的思路，积极配合山西省国有资本运营公司人力资源数智化管理系统建设，并根据统一安排部署，将华阳集团“六定”数据、在册职工个人信息全部录入山西省国有资本运营公司数智化管理平台，做到应录尽录，未录追责。探索利用数智化平台，实现专业人员系统内灵活配置、非专业人员和一般工作人员特定区域内调剂使用。首期建设录入全级次子分公司中层以上人员信息，二期覆盖全部在册职工。（2）根据集团公司实际情况填报“六定”改革月报表，报表内容包括机构、职数、人员、机制、薪酬、利润、效率等。报表务必真实准确，经集团公司审核后加盖公章报送山西省国有资本运营公司。（3）按照建立“六定”改革长效机制实施意见的要求，每季度对“六定”改革的内容进行公示，让职工了解改革成果。公示内容包括集团组织架构图、集团总部机构名录、集团总部管理人员和专业技术人员编制数、集团总部职工编制数、集团招聘启事及招聘结果统计、集团负责人薪酬等。（4）建立评估通报制度   参照山西省国有资本运营公司 “六定”改革评估模型，对各单位全员劳动生产率和人工成本利润率等核心指标完成情况进行评估。对横向比较排名靠后、关键措施落实不到位的单位下发限期整改函，在年度经营业绩考核中酌情减扣分；对纵向比较进步明显的单位予以通报表扬，在年度经营业绩考核中酌情给予加分奖励，工资总额予以重点保障。（5）建立监督检查制度  华阳集团组织相关部门定期开展“六定”专项督查。将“六定”专项督查作为公司党委开展政治巡查和公司纪委开展政治监督的重要内容。坚持纪检监察监督、巡视巡察监督、审计监督与舆论监督、职工监督、少数股东监督相结合，确保“六定”改革标准不降、力度不减、长期坚持。

  四、实施效果

  （一）职能部室瘦身取得新突破

  全面理顺集团公司总部与七大事业部组织关系，明确总部和各事业部定位。全面优化各事业部组织架构，瞄准一流，对标先进，结合业务规模、管控模式、管理幅度，合理确定各事业部内设机构，既保证事业部拥有完全的经营自主权，独立进行生产经营活动、独立核算，又保证事业部的经营活动在总部控制、监督下有效进行，实现利益最大化。

  华阳集团针对总部组织机构偏多、部门职责重叠交叉、管理人员比重过大等突出问题，瞄准难点痛点，加强顶层设计，合理设计集团总部功能定位，压减非总部职能，坚持科学精准施策，着力推进精兵简政。将总部机构定位为党的建设中心、战略管控中心、资本运作中心、产业培育中心、资源配置中心、监督评价中心。保留党的建设、纪检监察、战略管控、投资决策、资本运作、调度指挥、安全监督、风险防控、资源配置等核心职能；下沉人力资源服务、社保服务、财务核算服务、审计服务、法律服务、工程服务及招投标服务等第三方服务职能。

  同时，通过梳理二级单位机关部室职能，将生产服务、生活服务、武装保卫、信访、离退休管理等服务职能剥离，确保职能部室权责明晰、精干高效、协调运作。强化规范党务机构设置，所有二级单位均设置政治工作部，根据企业规模、党员人数等实际情况，设置党委组织部、党委宣传部、党委政治工作部、工会、团委，确保党建工作有序开展。

  （二）规范职务设置取得新进展

  多通道设置岗位，按照管理、技术、操作“三条线”的原则，管理序列设置总经理助理、部长（主任）、副部长（副主任）、室主任、业务主管，严格按照精简高效的原则编制，减少领导职数，技术序列设置总师、副总师、主任工程师（总监）。

  一是在集团总部人员配备方面，集团总部机构设置19个，管理技术人员配备不超400人。

  二是在总部部室管理负责人配备方面，机构人数低于10人的，设1名正职；机构人数10人及以上的，设1名正职，按业务分工设置副职，副职最多不超3名。

  三是在总部内设机构负责人配备方面，一个内设机构只配备负责人1名，按照内设机构不设副职的标准配备。 华阳集团二级单位领导职数原则上不超2正7副，根据行业特点、生产经营规模等进行编制增减。根据行业特征，可设置总师、技术总监、副总师、主任工程师等技术岗位；机关职能部室负责人按照一个机构配备一个负责人设置，不设部室副职。  

  （三）控制人员总量取得新成效

  一是坚持效率定员控制人员总量，制定《华阳集团劳动定员管理办法》，将用人规模与劳动生产效率（效益）相挂钩，根据单位的性质不同确定相应的全员劳动生产效率指标，以效率定员的方式实现对二级生产经营单位人员总量的管控。在确保效率持续稳步提升的同时，兼顾人员总量的控制，实现管理压力下移，激发各单位控制人员总量的主观能动性。

  二是确定管理人员比例和上限，严控机关管理人员，按照人员规模与行业特点，分类确定管理人员编制，引导各单位优化管理方式、降低管理成本。

  三是严格增量审批，劳动生产效率的完成情况作为人员增量审批的重要参考，劳动生产率水平低于集团内部同行业平均水平的，原则上不得增加用工。对确需引入高素质人才或紧缺人才的，严格执行“退二进一”规定。

  （四）改革用工机制取得新成绩

  一是全面实行集团公司进人用人条件公开发布制度。面向集团内部选拔，应于内部公开招聘实施5个工作日前，通过集团公司网站和省政府网站公开发布用人条件；从集团外部进人用人，应于公开招聘实施5个工作日前，通过省政府网站公开发布进人条件。集团公司进人用人一律实行公开招聘，逢进必考。公开招聘须制定工作方案，明确招聘的岗位数量、资格条件、薪酬待遇、招聘方式、报名办法、考试方式和考试时间等。公开招聘结束后1个工作日内，面向集团内部的招聘结果通过集团公司网站和省政府网站公开发布，面向集团外部的招聘结果通过省政府网站公开发布。

   二是合理管控用工成本，有效提升用工效率，根据集团公司关于加强劳动用工整顿和开展全员赛马工作相关规定，通过劳动用工整顿，对各类非正常出勤人员进行归口管理，依法处理劳动关系；通过全员赛马工作，对在岗人员进行岗位评比、末位淘汰；成立劳动力管理中心，对待岗人员进行转岗培训、竞聘上岗，消化富余人员、优化员工队伍素质结构。      

   （五）创新薪酬体系取得新成果

  建立健全激励约束分配机制，制定了“管理、技术、操作”三条线“W型”薪酬分配体系。打通专业技术发展通道，实行管理、技术、操作分类管理；梳理岗位职级，确定对应的岗位系数，岗位薪酬充分体现岗位价值；设置区间化绩效薪酬，能升能降，合理拉开分配差距。      

  各单位在推进过程中加大岗位管理力度，合理拉开分配差距，激励效果初步显现：一是满足了员工对职业发展的需求，通过不同序列实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇；二是实现了“以岗定薪、人岗匹配、易岗易薪”，充分体现岗位价值。三是解决了“薪酬与绩效不同步、工资与效益不挂钩”的问题，使职工的劳动价值更加得到认可。

  （六）深化改革实践迎来新局面  

  华阳集团总部总部“六定”改革全部完成，机构由28个减少到19个，压减率32%；总部管理人员由1039人减少到400人，压减率达62%；100家基层单位完成“六定”改革，机构设置更加科学，职能更加优化，运行更加高效。

  华阳集团劳动生产效率大幅提升，创历史最好水平。2021年集团公司价值劳动生产率累计完成68.691万元/人，同比增加26.330万元/人，提高幅度62.16%；全员劳动生产效率完成31.997万元/人，同比增加6.1万元/人，提高幅度23.6%；煤炭实物劳动生产效率1299.839吨/人，同比增加96.696吨/人，提高幅度8.04%。华阳集团全面深化改革，激发了全体干部职工干事创业内生动力，企业转型变革浪潮前所未有，势不可挡。