山西焦煤集团有限责任公司是具有国际影响力的炼焦煤生产加工企业和市场供应商，炼焦煤产销量居于世界前列，位居2022年世界500强企业第431位。

      山西焦煤组建于2001年10月，总部位于山西省会太原市，下有焦煤股份、西山煤电等22个子分公司。拥有山西焦煤能源集团股份有限公司、山煤国际能源集团股份有限公司、山西焦化股份有限公司3个A股上市公司。山西焦煤主导产品有焦煤、肥煤、1/3焦煤、瘦煤、气肥煤、贫煤等全系列煤种，其中强粘焦煤和肥煤均为世界稀缺资源，具有低灰、低硫、低磷、粘结性强、结焦性好等特性，是大型钢厂大高炉不可或缺的骨架炉料。煤焦产品销往全国各地，并出口多个国家和地区。

      山西焦煤坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实省委省政府指示精神，充分发挥在“煤钢焦”产业链供应链中“压舱石”和“稳定器”作用，紧紧围绕企业第二个“三步走”战略部署，坚定不移聚焦主业、深化改革、全面变革、创新发展，着力引深资源重整、组织重构、文化兴业、内涵发展，在党建统领、安全环保、经营管理、产业升级、改革变革、人本发展六个方面协同发力，全力打造高质量发展的示范样板，加速建设世界一流炼焦煤企业。  

      一、实施背景

      从国家层面来看

      党的十八大以来，全国上下立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，着力推动高质量发展。国有企业的高质量发展对于建设现代化经济体系、推动我国经济实现高质量发展、促进我国经济由大向强转变具有重要影响。习近平总书记强调“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”，2022年2月，党中央下发《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，国务院国资委下发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》等，明确提出国有重点企业要推进精益化管理，并就相关工作做出了全面部署。国家、国资委的部署，及社会各界以及企业的积极响应和迅速行动，从管理创新的角度为我们国有企业指明了高质量发展的目标方向和战略路径。    

      从行业层面来看

      煤炭企业几十年的粗放式管理，从思想观念到日常行为，从体制机制到管理体系，还远未到达支撑高质量发展的要求。煤炭行业虽出现过运用精益方法提升企业管理的案例，但一直未能孵化为系统成熟的成功经验。加之，煤炭行业的传统生产方式和文化观念较为深厚，煤炭价格受市场竞争影响波动较大，这就需要通过实施精益化管理，从而提高企业的生产效率、优化资源配置、产品质量等，为企业提供有效的支持。  

      从企业层面来看

      山西焦煤作为老牌国企，长久以来市场化水平不高，管理粗放，缺乏有效的内部管理、沟通和协调，极大地制约了企业的发展。在机制上，企业经营理念陈旧，沿用传统模式，跟不上时代发展潮流，生产效率效益不高，有的甚至长期亏损，企业执行力大打折扣；在观念上，思想观念陈旧，沿用惯性思维、传统模式，导致管理方法、管理模式陈旧，运营管理粗放，“跑冒滴漏”相当普遍。    因此，山西焦煤党委明确提出精益化管理是企业管理的一场革命，是实现新焦煤高质量转型发展的必由之路，是加快建设世界一流炼焦煤企业的重要抓手，是解决新焦煤突出问题的治本之策。  

      二、内涵

      山西焦煤党委胸怀“两个大局”，中华民族伟大复兴这个全局、世界百年未有之大变局，遵循“转型发展蹚新路”的政治站位，主动求变、审时度势、顺势而为，结合企业目前面临的理念陈旧、管理粗放、浪费严重等问题，在现有管理体系基础上，高起点、高标准谋划，形成了山西焦煤“七步五精”精益化管理模式。该模式总体思路是以“打造具有全球竞争力的世界一流炼焦煤企业”战略目标为统领；充分考虑国情、企情，进一步明确精益化管理的定义、内涵和10大原则；以12项精益化管理长效机制为保障，筛选并应用适合煤炭企业的精益方法工具，突出项目制和提案制两大抓手，通过精益化管理落地见效7步路径，在煤炭企业5大重点领域突破见效，即遵循“七步法”实施路径，“理念先行，认识统一；完善架构，建章立制；管理搭接，优化流程；数据为基，信息互通；试点先行，引领带动；重点突破，全面引深；以人为本，注重实效”，推动“五精”管理，即精益现场管理、精益生产管理、精益安全管理、精益成本管理、精益人才培养五个方面的管理，最终创新性的凝练形成具有山西焦煤特色的精益化管理模式。

      该模式以“全员参与、持续改进、提质增效、节支降耗”为目标，结合丰田精益思维理念，丰富了煤炭企业精益化管理的定义和内涵特征，创新提出了煤炭企业推进精益化管理的十大原则，并系统制定12项工作机制保障精益化管理的有序推进；引入管理会计和精益工具，综合运用标准化、数据化、流程化等管理手段，推行煤炭企业全员、全过程、全方位精益管控，增加煤炭可开采储量4748.22万吨，实现精益创效30.57亿元；通过系统开展精益人才培养，研发课程44门，培训人员1311人次，编制精益创新教学案例791项，形成了教材著作4本、课程知识产权17项、软件著作权1项等成果。  

      山西焦煤从目标、机制、人才等多个维度，构建企业现代化管理体系推动高质量发展的实践路径，具有很强的企业实践性和行业示范性，为采掘业运用精益化管理实现管理创新、管理升级和管理再造提供了借鉴参考，为煤炭行业加快产业转型升级，可持续发展提供了焦煤答案。

      三、主要做法

      “七步”路径，指引精益化管理有序推进

      1.理念先行，认识统一

      在推进精益化管理的过程中，结合国有企业政治属性、采掘业生产特性以及高质量发展要求，重新定义了符合企情的精益化管理概念、内涵特征，并创新提出了精益化管理十大基本原则，在全集团树立统一的精益理念和认识，指引精益化管理推进全过程。

    （1）创新定义山西焦煤精益化管理

      将精益化管理定义为：以市场为基础、以客户为中心、以结果为导向，注重产供销全过程效益、效率、效能提升和工艺水平改进，持续优化流程管理、供应链管理、质量管理、人力资源管理等，以最小投入创造尽可能多的价值，实现企业效益最大化的管理方式。

    （2）彰显精益化管理独特内涵与特征

      将精益化管理的内涵特征归纳为以下四点：

      一是坚持市场化理念。山西焦煤各煤矿单位在生产过程中，既要生产出安全、低成本的煤，更要积极对接市场，并加大煤炭洗选加工和精煤配煤工作力度，不断创新产品品种，通过满足市场需求最终实现企业效益最大化。

      二是坚持公开、透明、阳光作业。积极打破传统模式，用新思路、新方法、新手段来适应新时代、新变化、新要求，通过收集、分析和整理与精益化管理相关的数据，如生产效率、成本控制、库存管理等数据信息，帮助企业更好地了解其运营状况。建立大数据中心，用数字化分析和控制模式发现问题、解决问题，在推动精益化管理与信息化深度融合的同时，将精益化管理全面纳入大监督管理体系，促进管理提质升级，帮助企业实现公开、透明和阳光作业，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。

      三是坚持管理会计方法。把财务会计提升到管理会计的层面上，建立财务共享服务中心，将重复度高、工作量大的会计核算集中起来统一处理，进而将财务工作重心转移至战略决策的增值分析，变事后汇总为事前管理、事中控制。运用本量利分析法建立成本-收益模型，通过评估不同产量水平下的成本和利润情况，计算相应利润水平，帮助煤矿确定最佳产量水平，实现成本最优化和利润最大化；通过计算盈亏平衡点，了解到达盈亏平衡点所需的最低产量水平，从而为制定经营策略和预测盈亏情况提供参考。山西焦煤通过对一系列管理会计工具的有效运用，实现了精益化管理与财务工作双提升。

      四是坚持以人为本。通过网络平台倾听员工声音、强化全员培训和发展、关注员工民生福利、评选功勋和优秀劳动者等多方面入手，建立人本管理模式，积极营造一个公平、公正、开放、包容的工作环境，促使员工和企业共同成长，共同分享企业发展成果，提升员工的幸福感、归属感，实现管理和谐。

    （3）创新提出符合国企特质的精益化管理十大原则

      一是坚持一个核心。即坚持和加强党对国有企业的全面领导。二是围绕一个中心。即围绕最佳经济效益中心，强化自身造血功能建设。三是服务一条主线。即构建最佳现金流主线，强化企业自身输血功能。四是坚守一条底线。即安全发展底线，确保安全生产。五是打造一个平台。即做强效益、做精管理、做优产业、做实企业。六是提升一个水平。即实现管理创新、管理升级和管理再造，从粗放型管理到精细化管理再到精益化管理。七是培养一支队伍。即培养一支能够熟练应用管理会计理论和方法的管理人才队伍。八是实现四个转型。即实现产业转型、产品转型、商业模式转型、盈利模式转型。九是推动两个创新。即推动技术创新、管理创新。十是奋斗一个目标。即打造具有全球竞争力的世界一流企业。

      2.完善架构，建章立制

      通过建立组织保障、运行保障、考核保障、激励保障、人才保障、宣传保障等各项机制和流程，制定下发12项精益化管理制度，从机制层面对精益化管理工作予以保障。

    （1）建立组织保障机制

      制定下发《山西焦煤精益化管理领导机构及职责》《山西焦煤精益化管理机构职能》，设立了精益化管理办公室，在国内煤炭行业首家构建起精益化管理组织体系，做到了“责任上肩、职责到位”。明确精益化管理为“一把手”工程，分别在集团总部、二级子公司、三级单位成立精益化管理领导小组、设立专兼职精益化管理办公室，建立起职责分工明确、要求具体清晰的内部运行架构，有效保障全集团精益化管理工作上下协同、有序推进。

    （2）建立运行保障机制

      制定下发《山西焦煤精益化管理实施方案》，明确各单位精益化管理工作的目标、重点、阶段和步骤；制定并下发《山西焦煤精益创新项目管理办法》及《山西焦煤精益创新项目工作指南》，明确项目立项、执行、结项、推广等环节工作要求与流程，确立了管控标准、流程、表单；制定下发《精益创新项目经济价值评审办法》和《精益创新项目经济价值评审指南》，明确项目经济价值评定程序，统一了评审标准；制定下发《山西焦煤集团精益现场改善提案实施指引》，扩大精益改善的工作范围，方便挖掘员工创新能力，拓宽精益改善渠道，更好营造精益化管理全员参与改善的活动氛围。

    （3）建立考核保障机制

      制定下发《山西焦煤精益化考核管理办法》，建立起适用于煤炭企业的精益化考核指标体系，包含4项通用改善类指标和4项经营改善类指标。其中，通用率指标为精益化管理全员参与率、人均改善数、本期结项率、人均创效额，适用于集团各单位；经营改善类指标为主要现场目视化定置率、主要关键设备故障降低率、单位产品综合消耗下降率、关键岗位标准作业完成率，适用于集团各矿厂。通过建立具有精益特色的通用指标和经营指标，对精益化管理工作结果实施分类、差异化考核，在对工作完成情况进行量化评估，发现问题所在，找出改进的方向的同时，促使各单位更能采用针对性举措明提高精益化管理绩效水平。

    （4）建立激励保障机制

      制定下发《山西焦煤集团有限责任公司关于实施精益化管理激励的指导意见》，明确激励范围、激励方式、激励原则、激励内容及激励额度，采用积分激励、经济激励、实物激励、精神激励等方式，对参与精益改善、精益培训、专项活动等的个人和团队实施激励。通过采取多种激励方式，将物质奖励和精神奖励有机融合，全方位、系统地对员工进行有效激励，充分调动员工参与精益改善的积极性和创造性。

    （5）建立人才保障机制

      成立精益化管理培训中心，聘请国际、国内知名人士组成精益化管理专家团队，坚持“用最优秀的人培养更优秀的人”的理念，全流程、全方位指导企业开展工作，确保了高标准起步，高质量推进。通过师资建设自主化、培养对象精细化、培养环节体系化、培养形式多样化、培训课程递进化等举措，构建以打造精益化复合型人才为目标的教学模式，培养“一专多能、一岗多职”精益人才队伍；出台《山西焦煤精益“五师”人才培养方案》，通过理论培训、实操训练、答辩认证等培养方式，锻造出一支能够开展精益实践的改善师、咨询师、内训师、督导师、测评师队伍，为集团各层级开展精益化管理形成人才储备和有力支撑。

    （6）建立文化宣传机制

      出台《山西焦煤精益文化建设实施办法（试行）》，以各子分公司为单位，落实下属各单位确立精益文化建设目标，建立精益文化网络专栏、文化样板区域，开展精益知识培训、征选精益口号，大力宣贯精益理念，推动干部职工树立精益意识，掌握精益方法；通过精益例会、精益分析会、成果发布会、颁发流动锦旗、表彰精益先进等常态化形式，推广精益化成果，大力营造精益改善文化氛围，促使精益文化在山西焦煤内化于心、外化于行、固化于制。

      3.管理搭接，优化流程

      通过植入精益化的理念、方式与方法，对现有制度流程进行梳理、搭接、优化，实现了管理绩效水平的全面提高。

    （1）系统构建“制度管控、数智支撑”管控体系

      全面导入精益化管理的理念、模式、方法、程序，对现有管理制度进行全面优化、提升，出台了《建设新焦煤基本制度纲要》，明确了7个方面63条基本制度，作为企业“管理大纲”和“内部宪法”；按照“度-法-则”进行制度分级，匹配流程进行制度分类，重新构建企业内部制度体系；持续开展“废改立释”，以制度形式固化改革成效，不断增强制度的时代性、原创性和专业性；加快平台数据化建设，将各类管理要素整合在一个开放、协调的数字化平台上，形成“端到端”的直达式管理和公开透明、协调高效的自动化控制体系，全面提升企业管理水平和运行效率。

    （2）科学构建“关键有效、指标可量”考评体系

      借鉴管理会计的价值管理手段和方法，围绕安全管理、环保管理、精益化管理、经营成果、重点工作任务等价值维度，根据各层级考核主体的职责定位、指标特点、考核周期等事项，持续优化考核体系，进一步聚焦考核主体的关键定量指标。通过建立反映持续改进效果与持续创新能力的评价指标，形成了一套能够激发全员活力的KPI绩效考核机制，促进各类绩效考核指标的协同化，实现精益化管理评价结果与绩效考核的有机整合，统领与驱动各产业、各单位生产经营活动。

    （3）全面构建“风险可控、运行高效”流程体系

      对企业现有流程进行全面梳理，从“纵横”两个维度搭建整体流程框架，纵向贯穿层级权限，实现“从战略到执行”，拉通业务环节，防范系统风险，服务价值创造；横向打通部门壁垒，实现“跨部门协同”，增强组织合力，消除管理浪费，提升运转效率。

      4.数据为基，信息互通

     以大数据支撑精益化管理，通过数据分析发现问题、解决问题，充分发挥其在生产运营、成本管理、技术改进等方面的增值作用，提升数据分析在煤矿安全、生产调度等方面的风险预警和决策参考价值，推动数据治理规范管理，消除信息孤岛，推动精益化管理与信息化深度融合，促进管理提质升级。

    （1）加快大数据中心建设

      坚持“顶层设计、统一构架”原则，自上而下统一规划、统一实施，避免因兼容问题形成数据“孤岛”。山西焦煤“一个大数据中心”“一张网”“一张图”“一个应用平台”和N个应用子系统于一体的智能化煤矿信息系统总体架构初步形成。通过对数据的实时监控和分析，在第一时间发现问题、解决问题，从而降低生产成本、提高资源利用效率和缩短生产周期。

    （2）推进数据标准化治理

      积极开展数据管理现状调研，全面梳理各层级的数据基础、数据逻辑和指标应用场景，进一步规范数据、指标标识和管理权限。一方面完善基础数据信息，对安全、生产、销售、财务、设备等关键数据进行梳理和分析，对缺失的安全、设备、生产、环保等关键数据通过查阅历史资料、咨询相关部门等各种途径进行补全，确保基础数据的完整性；另一方面完善数据平台架构，整合运营数据报表，建立“用数据说话”的分析模式、控制模式，确保数据的一致性、准确性和可用性，提高企业运营决策、运营管控的效率和质量，为精益化管理与信息化深度融合提供数据导入基础。

    （3）开展数据专业化实践应用

      以安全管理数据应用为突破点，开展《煤矿不安全行为风险管控体系研究》项目，将煤矿生产作业过程中常见的481项不安全行为表现提炼为9类工序、24项工作和42条行为表现，实现不安全行为描述标准化、结构化；建立《不安全行为数据分类标准》（413条）、《不安全行为动因分析标准》（6大类29小类）及《不安全行为处罚标准》，形成煤矿不安全行为数据结构化应用指引。试点单位分别录入1069条与719条不安全行为数据，开展动因调查分析200余次，处置行为人710人次，开展心理疏导、家庭关爱、短期休养、帮扶教育、矛盾化解等各项活动150余次。实现试点矿不安全行为风险测量覆盖率100%，不安全行为次数同比下降30%。

      5.试点先行，引领带动

      提出“矿厂先行、试点引路”的工作原则，精准控制实施幅度、深度和频度，充分发挥试点单位先行先试的作用，全力打造一批可复制、可推广的经验成果，形成以点带面的积极效果，确保精益化管理工作平稳有效推进。

    （1）选树试点

      确定12家矿厂为第一批精益化管理试点单位，同时，聘请国内精益化管理知名服务团队入驻12家试点单位，提供专业咨询、项目辅导、精益培训服务和赋能指导，协作各试点单位完成重点工作任务目标，输出制度、手册、标准等可复制推广的管理成果以及价值成效，发挥试点先行，样板带路作用。

    （2）统筹推进

      在集团总部、各子公司精益化管理部选定督导人员及专职督导员，分别明确了集团总部、二级子公司、三级单位、咨询团队的职能定位及工作任务，通过信息共享、定期复盘、严格考核，全力推进试点矿厂年度、季度工作计划，并建立了对接包保服务落实机制，每月至少对接服务1次，形成四方联动、各司其职的推进局面。坚持结果导向，围绕各阶段性工作目标要求，倒排计划，将工作任务进行分解，明确时间节点及责任人，确保推进工作任务顺利完成；建立日、周、月例会推进机制，统筹解决日常推进过程中遇到的问题。

    （3）全面覆盖

      各二级子公司适当选取煤炭生产矿井作为本单位精益化管理试点，通过学习、复制集团公司试点单位形成的工作方法、指标体系、作业手册、技术参数等，自主开展项目制重点工作。

      6.重点突破，全面引深

      以精益创新项目和精益改善提案为抓手，识别关键领域和瓶颈环节，集中资源和精力率先突破。同时将重点突破成果复制、借鉴、推广，向集团全业务链条逐步引深覆盖。

    （1）确定精益化管理主攻方向

      坚持问题导向，通过分析研判煤矿业务领域中存在的“难、痛、堵、愁”等问题，梳理并明确出，在现场管理、生产管理、安全管理、成本管理、人才培养五个方面实施重点突破。

    （2）引深精益化管理领域

      在重点推进“五精”的基础上，逐步向  营销管理、  资产管理、  班组建设等领域拓展延伸。

      7.以人为本，注重实效

      坚持以人为本原则，积极发动全员参与推进精益化管理，确保落地见效。

    （1）注重全员参与

       提出“精益化管理绝不是哪个部门的事情，更不是哪个人的事情，而是企业上下和每个员工共同的事业”。通过培训和宣传，提高员工对精益化管理的认识和重视程度，使员工明白精益化管理对企业和个人的好处，不断增强对企业的归属感和主人翁意识；在考核机制设计中，专项设置全员参与率和人均改善数2项指标，旨在提升精益化活动参与率，更好营造精益化氛围；在激励机制保障中，采取多种激励方式，将物质奖励和精神奖励有机融合，全方位、系统性对员工进行有效激励，充分调动员工参与精益改善的积极性和创造性。

     （2）抓好人才培养

      始终将“人”这个核心要素确定为精益化管理的总抓手。从理念先行到认识统一，从试点先行到全域覆盖，在实践中持续悉心培养精益化管理人才队伍。引导各职能业务人员，在现场、生产、安全等方面选题立题，以精益改善方式在实践中提升其价值创造能力。选拔实践过程中表现优异的中层干部、业务骨干和精益化管理系统人员进入焦煤教培基地精益管理培训中心进行深造，并与集团干部管理机制相匹配，形成了以打造精益化复合型人才为主导的教学体系。

    （3）实现综合见效

      紧紧围绕提升现场管理、生产管理、安全管理、成本管理等重点领域的管理水平，推行“精益化+”模式，以精益创新项目和精益改善提案为载体开展精益改善，目的就是鼓励所有员工参与到精益改善过程中来，通过员工的智慧和眼睛，发现生产过程中的问题和改进空间，收集到更多的改进建议，更好地解决企业的问题，为企业带来效益。

      “五精”领域，实现精益化管理突破见效

      1.坚持以精益现场管理提升精益化基础水平

      以 6S管理为载体，构建精益现场管理体系（详见图2）。井下现场以“煤矿安全生产标准化管理体系”要求为基本遵循。按照各专业作业现场、工程质量、机电设备、岗位规范等安全及文明生产管理体系要求为基础模板，建立现场管理考评制度，同时融入精益元素，加入现场定置率、操作可视化等精益管理手段，形成井下精益现场管理标准。地面各区域全面按照6S管理要求打造精益现场，以推行标准化作业为重点、推进看板化管理为手段、实施目视化控制为目标、提升职业化素养为支撑，系统构建和有效实施持续改进和可视可控的精益现场管理体系。在推进方法上，严格按照6S的具体实施路径，充分运用“一线工作法”“看板管理”“目视化”“QC团队”“标准作业”等精益工具，识别和消除各项作业中的浪费。引入网格化管理模式，加大现场管理制度化执行和常态化保持力度，确保现场管理真正落地，持续保持。

      2.坚持以精益生产管理推动精益化走深走实

       紧紧围绕“生产组织精准、设备运行精良、生产动作精简、管理体系精细、人员技能精通、数据信息精确”六个重要环节，不断消除浪费，通过生产环节高效融合、生产系统最佳利用、生产剩余最大消除，实现“适时、适量、适物”生产（详见图3）。

       生产组织精准方面，坚持以市场为导向、以客户为中心，“下达生产计划前，先与销售公司充分沟通，根据销售计划匹配生产计划”，实现“以产定销”的推动式生产向“以销定产”的拉动式生产转变。矿井内部各业务部门和辅助队组以“一线采掘队组”为客户，提前做好业务服务保障，协调各业务部门资源，科学安排采掘衔接，合理布置生产作业队伍，重点加强安装拆除、开口收尾等多部门协同作业期间的组织协调，确保搬家倒面不掉产。矿井通过优化主运输系统的“开停”顺序，加强采煤队组和机运队组生产时间配合管理，精准计算区队班组生产开机作业衔接时间，杜绝主运皮带空转浪费行为和无效时间消耗，保持生产的连续性、均衡性。

      设备运行精良方面，以“零故障”为目标，不断优化设备管理方式。一是推行“包机管理”，分类分级管控。各矿井按照规模大小、重要程度、精密程度将设备分为A、B、C三级，并进行了包机划分，明确了矿级、科级、队级三级管理责任，分别包保设备点检维修、事故分析、操作培训等工作，并对备品备件使用情况检查，确保设备管理各项措施落实到位；二是推行一机一档，完善基础管理。通过开展设备全生命周期管理，对各设备使用和备用情况进行摸底调查，优化设备管理台账，实现“一机一档”“一机一码”，全面掌控设备购置、使用、位置、维修、报废情况，根据设备不同状况精准制定每台设备检修周期，指导设备科学检修；三是推行“TPM”管理，提升管理效能。明确设备安装系统、注油系统、驱动系统、空压系统、电气系统、常用系统（泵、风扇）以及水和蒸汽七个主要设备关注点，记录分析常见问题，通过岗位人员自主保全，快速消除设备微缺陷，弥补日常检修盲区，确保机修人员聚焦高阶设备维修，提高设备运行效率。

      生产动作精简方面，以“零浪费”为管理目标，围绕价值流，聚集操作标准与业务流程规范问题，将生产要素与生产过程中的不同阶段、环节、工序在时间和空间上进行优化组合，建立最精简的正规作业循环工序，并依托岗位作业流程化标准化，提高工人熟练度，强化上下工序配合管理，确保工序衔接顺畅。

       3.坚持以精益安全管理保障企业高质量发展

      始终把营造良好安全环境作为重要政治任务和重大政治责任，坚持精益安全理念和原则、运用精益方法工具，探索构建“4320”主动安全管理新模式，确保企业安全平稳健康发展（详见图4）

      一方面推行“双力驱动、两点组合、一体两翼、五级履职”4项举措，夯实安全管理基础。注重强化“管理人员领导力+班组现场力”提升安全意识。提出“专业安全管理+标准作业程序”两点组合举措。在专业安全管理上，发动专业部门积极参与，实施全面监督；在标准作业程序上，完善“行为准则、操作流程、行为手册、红线禁令”，推行岗位作业标准书，实现操作标准可视化，突出操作的标准性和规范性。另一方面结合“强制管理、自主管理、分级管理”3种方法，提升精益安全效能。将上级安全方针、政策及指令以强制管理的形式融入四项举措，确保符合要求；以职工为客户融入自主管理，精准识别安全管理浪费点，使举措更加人性化、更具针对性。针对“强制管理重奖重罚、以罚代管”与“自主管理主张不处罚、不扣款”的矛盾，实施分级管理，提倡上级指导下级、下级保证上级，让员工参与安全管理制度、标准制定，允许下级制定内部管理考核方法，使考核办法更接地气，员工更易接受，也体现了员工参与安全的主人翁意识。山西焦煤通过“四措并举”推进、“三位一体”联动，将安全管理精益管理模式有效作用“人”与“物”2大因素，持续改善人的不安全行为和物的不安全状态，有效解决了当前安全管理“员工抵触情绪大，管不住、管不好、不会管”的问题，最终实现安全管理由零事故向“0”隐患转变。

      4.坚持以精益成本管控实现低成本目标

      遵循价值工程规律，着力消除浪费，以全面预算管理为抓手，强力推行作业成本法，依托数字赋能，在成本方面逐步突破“两线”，力争达到成本行业领先（详见图5）。

      一是建章立制、系统规划。结合各矿井的实际情况，制定了《山西焦煤原煤成本管控专项工作方案》和《山西焦煤原煤成本管控专项工作实施细则》，确定了“整体规划、分步实施”的三年工作方案。依托“产品消耗作业，作业消耗资源”的理念，细化作业环节、量化指标、深挖内潜、节奖超罚，持续改进管理制度、生产流程，不断消除非增值作业，构建全员、全过程、全方位挖潜降本的成本管控体系。

      二是组织保障、平台支撑。通过选取试点矿井，制定作业中心，搭建信息平台，构建作业成本定额体系。实现前端控制，限额领料，定额支出，使成本管控由被动核算变为主动可控。同时，将成本责任中心下移到队组作业点，划小了控制点和核算单元，使成本绩效考核更为精准。目前，山西焦煤已实现了源头成本控制，通过动态跟踪、对比分析及时把控生产投入，不断消除井下非增值作业。

      三是体系搭建，落地见效。建立组织保障、作业划分、动因确定、成本核算、制定定额、预算管理、对标对表、动态管控、绩效评价、系统复盘10步标准化流程，并在各试点矿井推广应用。作业成本法推行后，成本管理重点由“产品”层次即吨煤层面向“作业”层次推进，实现煤矿成本管控模式的重大创新，同时也是对煤矿传统成本管理的颠覆性变革。全集团已建构统一的作业中心体系，成本核算单元颗粒度不断细化，并形成的作业成本管控网。在反映成本形成过程的同时，将成本管理穿透至每个生产流程、作业中心以及管理人员，使得成本开销看得见、算得清，实现在横向上可对标，在纵向上可追溯。作业成本法推行以来，试点单位原煤完全成本下降15.25元/吨。

      5.坚持以精益人才培养支撑精益化管理

      坚持在实践中学习，学习中实践的原则，有机将教学培养与实践培养方式相结合，实现普通人向目标人才转变（详见图6）。

      成立山西焦煤教育培训基地精益管理培训中心，秉持“实用有用管用”办学理念，深入探索“五化”培养模式，精心打造“六精”教育品牌，提炼经验做法，主动担当作为，通过开展精益化复合型人才培养项目和精益化管理方法（管理会计）人才培养2个项目，实现了精益化理念认同和管理自觉。在精益化复合型人才培养项目方面，目前已形成“集中授课+矿厂实训+成果应用+赋能传播”的“四位一体”精益化教学模式。按照“聚焦矿厂，训战结合，项目推动，持续改善”的原则，人才培养分五个阶段推进，分别为基础能力阶段、理念认知阶段、创新应用阶段、能力提升阶段和见行见效阶段。在精益化管理方法（管理会计）人才培养方面，现已讲授煤炭企业战略管理、预算管理、成本管理、运营管理等课程，帮助员工系统认知、掌握企业管理流程的架构和管理会计的13种方法和工具，同时，为进一步提升员工应用能力，由内外部专家组成课题组，凝练煤炭企业运营管理规律和方法，研发出贴合企业实际的《煤炭企业运营仿真模拟沙盘》，以及与之相匹配的相关决策和评价模型，从战略规划、全面预算、运营管理、成本管理、绩效评价等方面，以煤款案例为基础进行讲解。模拟沙盘在推演中将理论与实际相结合，进一步提升了煤炭企业管理人员的综合应用能力、创新思维能力和决策分析能力。目前，精益管理培训中心已讲授课程71门（其中，内部开发44门，外部引入27门），培养内部讲师112名，助教42名，参陪学员1311人次。学员教学培养完成后，还将在工作岗位运用所学所悟，针对企业经营管理中的痛点难点堵点，以创新项目、改善提案为抓手，深入开展精益化管理实践，锻造企业自己精益“五师”人才队伍。通过实践、教学、再实践的培养方式，精益“五师”人才队伍不断壮大，现已形成改善师2464人、咨询师424人、内训师189人、督导师144人，测评师48人，横向覆盖党建、安全、财务、法律等相关业务领域，纵向分布在集团、二级公司及基层单位。与此同时，各基层矿井结合自身特点，开发出一系列符合矿井实际的人才培养体系。

      四、实施效果

      经济效益

      根据项目实施周期，截止2023年上半年，全集团精益创新项目累计申报4948项，成功立项2900项，现已结项1008项，累计产生经济效益28.08亿元，增加煤炭可开采储量4748.22万吨；精益改善提案通过申报11980项，创效2.49亿元。公司利润总额由2019年的34.50亿元提升至2022年的300.83亿元。净资产收益率由2019年的3.89%提升至2022年的12.68%。

      人才培养

      共开展专题精益人才培养30期，研发课程44门，培训人员1311人次，编制精益创新教学案例791项，形成了以培养精益化复合型人才为目标的教学模式。公司全员劳动效率由2019年的26.78万元/（人*年）提升至2022年的43.11万元/（人*年）。

      社会效益

      世界500强企业排名由2020年的485名提升至2023年的359名，中国500强企业排名由2020年的121名提升至2023年的96名

      示范效应

      本项目通过了山西省科技成果转移转化促进与数据监测中心组织山西省内相关管理专家进行的科技成果评价。评价结论：该项目在煤炭行业精益化管理方面达到国内领先水平